Reform und Fusion

Von Philipp Andresen, Institut für Unternehmensgesundheit · 9. Oktober 2026

Umstrukturierung im Krankenhaus führen: wenn Stationen zusammengelegt werden, Häuser fusionieren oder Leistungen wegfallen

Am Dienstagnachmittag erfährt die Stationsleitung einer gastroenterologischen Station bei der Pflegedirektion, dass ihre Station im Frühjahr mit der Kardiologie aus dem dritten Stock zusammengelegt wird. Die Umstrukturierung im Krankenhaus ist beschlossen, die Einzelheiten zu Betten, Dienstplan und Leitung sollen in den kommenden Wochen folgen. Am nächsten Morgen fragt eine Pflegefachkraft in der Übergabe, ob es stimmt, dass die Station geschlossen wird. Der Oberarzt hat im Arztzimmer schon gesagt, das werde alles nicht so heiß gegessen. Die Stationsleitung weiß mehr als ihr Team und weniger, als sie für eine gute Antwort bräuchte.

So oder ähnlich beginnt in vielen Häusern eine Umstrukturierung, ob Stationen zusammengelegt werden, zwei Standorte fusionieren oder eine Fachabteilung im Zuge der Krankenhausreform Leistungen abgibt. Die Entscheidung fällt meist weit oberhalb der Station. Wie das Team sie erlebt, liegt zu einem großen Teil bei Chefärztinnen, Chefärzten und Pflegeleitungen. Sie bestimmen, wie früh es davon erfährt, wie gut sie begründet wird und wie viel es mitgestalten kann. Genau diese Merkmale des Veränderungsprozesses hängen in der Forschung übereinstimmend damit zusammen, wie Betroffene auf eine Veränderung reagieren.

Was die Krankenhausreform für einzelne Abteilungen bedeutet

Viele Umstrukturierungen der kommenden Jahre hängen mit der Krankenhausreform zusammen. Das Krankenhaus­versorgungs­verbesserungs­gesetz (KHVVG) ist seit Ende 2024 in Kraft, das Krankenhaus­reform­anpassungs­gesetz (KHAG) passt es seit dem 15. April 2026 an. Nach der Darstellung des Bundesgesundheitsministeriums werden Krankenhausleistungen in Leistungsgruppen eingeteilt, für die Mindestanforderungen an die Qualität gelten, etwa an die technische Ausstattung und an fachärztliches und pflegerisches Personal. Die Länder entscheiden in ihrer Krankenhausplanung, welche Häuser welche Leistungen anbieten sollen. Das Ministerium schreibt ausdrücklich, dass nicht jedes Haus jede Leistung erbringen soll und dass im Rahmen von Zusammenschlüssen auch Krankenhäuser schließen werden.

Für eine Abteilung heißt das sehr Konkretes. Bestimmte Eingriffe wandern an einen anderen Standort des Verbunds, zwei Häuser bündeln ihre Kardiologie an einem Ort, oder ein kleiner Standort wird zur sektorenübergreifenden Versorgungseinrichtung. Daneben werden Stationen auch aus Personalnot oder Spardruck zusammengelegt. Oft wissen Leitungen lange vorher, dass das Land über die Leistungsgruppen ihres Hauses befinden wird, aber nicht, wann und mit welchem Ergebnis. Was auf dem Hauptstadtkongress 2026 über Reformdruck und Führung diskutiert wurde, beschreibt unser Beitrag zur Führung in der Krankenhaus-Transformation.

Was Leitungen in einer Umstrukturierung selbst in der Hand haben

Ob eine Leistungsgruppe bleibt, entscheiden Land, Träger und Geschäftsführung. Trotzdem haben Stationsleitungen, Oberärztinnen und Chefärzte im Krankenhaus mehr Spielraum, als es in der ersten Woche scheint, wenn sie sich als Prozessinhaberin oder Prozessinhaber ihres Bereichs verstehen.

Wo dieser Spielraum liegt, zeigt eine Übersichtsarbeit von Oreg, Vakola und Armenakis (2011). Sie wertet 79 quantitative Studien aus den Jahren 1948 bis 2007 dazu aus, wie Beschäftigte auf organisatorische Veränderung reagieren. Neben dem Inhalt und dem erwarteten persönlichen Nutzen oder Schaden betrachtet sie den Prozess, also die Art, wie eine Veränderung umgesetzt wird. Er ist die vielleicht am häufigsten untersuchte Einflussgröße, 42 der Studien haben solche Merkmale erhoben. Sie zeigen übereinstimmend, dass Beschäftigte positiver reagieren, wenn sie beteiligt und offen informiert werden, Unterstützung erleben und die Umsetzung als kompetent und fair wahrnehmen.

Für eine Leitung im Krankenhaus heißt das, früh zu klären, wann das Team was von wem erfährt und wie sich die Veränderung nachvollziehbar begründen lässt. Ebenso wichtig ist, was das Team selbst gestalten kann, etwa das Dienstplanmodell, die Einarbeitung oder die Aufteilung der Zimmer. Wer beteiligt wird, bewertet eine Veränderung laut der Übersicht als weniger belastend und trägt sie eher mit.

Ein Teil des Spielraums entsteht schon vor der Umstrukturierung. In der Übersicht waren Beschäftigte, die ihrer Leitung vertrauten und sich unterstützt und respektiert fühlten, offener für geplante Veränderungen. Das Vertrauen in die Leitung zeigte dort den vielleicht stärksten und beständigsten Zusammenhang mit den Reaktionen auf Veränderung. Was eine Chefärztin oder eine Stationsleitung in ruhigeren Jahren an Vertrauen aufbaut, zählt in der Umstrukturierung.

Eine Veränderung ankündigen, auch wenn noch nicht alles feststeht

Viele Leitungen möchten mit der Ankündigung warten, bis alles geklärt ist. Im Krankenhaus geht das selten gut, denn über Flure und Arztzimmer erfährt das Team ohnehin, dass etwas im Gange ist. Fehlende Information erzeugt Unsicherheit, laut Oreg und Kollegen eine mögliche Hauptquelle der Schwierigkeiten in Veränderungen. Gute Kommunikation ging dort mit weniger Angst, mehr Vertrauen in die Leitung und geringerer Kündigungsabsicht einher.

Information beruhigt allerdings nicht automatisch. In einer der ausgewerteten Studien führte mehr Information zu schlechteren Bewertungen der Veränderung, weil auch der Inhalt zählt. Hilfreich ist deshalb eine ehrliche Ankündigung in drei Teilen. Was ist entschieden? Was ist offen, und bis wann wird es geklärt? Was kann das Team mitgestalten? Versprechen, die eine Leitung nicht in der Hand hat, etwa dass niemand den Standort wechseln muss, beschädigen das Vertrauen, sobald sie sich nicht halten lassen.

Eine Besonderheit des Krankenhauses macht die Ankündigung schwieriger. Jede Station hat zwei Hierarchien, die pflegerische bis zur Pflegedirektion und die ärztliche bis zum Chefarzt. Erzählt die Stationsleitung in der Übergabe etwas anderes als der Oberarzt im Arztzimmer, verliert das Team das Vertrauen in beide. Ärztliche und pflegerische Leitung vereinbaren deshalb vor jeder Ankündigung dieselbe Kernbotschaft. Der folgende Ankündigungsplan zeigt, wer was wann und von wem erfährt.

Wann	Wer	Was	Von wem
sobald die Entscheidung feststeht	Stationsleitung und Stationsoberärztin oder Stationsoberarzt, bei einer Zusammenlegung die Leitungen beider Stationen	Entscheidung, Begründung, offene Punkte und eine gemeinsame Kernbotschaft	Pflegedirektion und Chefärztin oder Chefarzt gemeinsam
kurz vor der Ankündigung im Team	stellvertretende Stationsleitung, Praxisanleitende, Oberärztinnen und Oberärzte	Inhalt und Ablauf der Ankündigung, damit sie Fragen im Team auffangen können	Stationsleitung und Chefärztin oder Chefarzt
am selben oder am nächsten Tag	das ganze Team im Früh-, Spät- und Nachtdienst, Abwesende telefonisch	was entschieden ist, was offen ist, was das Team mitgestalten kann und wann das nächste Update kommt	Stationsleitung und Chefärztin oder Chefarzt gemeinsam, persönlich
in der ersten Woche	alle, für die sich am meisten ändert, etwa durch neuen Standort oder neues Schichtmodell	Einzelgespräch über ihre Lage, ihre Sorgen und ihre Möglichkeiten	Stationsleitung, für den ärztlichen Dienst die Chefärztin oder der Chefarzt
in den ersten Wochen	das Team der anderen Station oder des anderen Standorts	Kennenlernen und gegenseitige Hospitation	beide Stationsleitungen gemeinsam
danach in festem Rhythmus	das Team und die Schnittstellen, etwa Funktionsdienste, Aufnahme und Sozialdienst	Stand der offenen Punkte, auch wenn es nichts Neues gibt	Stationsleitung und Stationsoberärztin oder Stationsoberarzt

Ob und wann Betriebsrat, Personalrat oder Mitarbeitervertretung beteiligt werden müssen, klären Geschäftsführung und Personalabteilung, bevor die Station von der Entscheidung erfährt.

Wenn Stationen zusammengelegt werden und aus zwei Teams eines wird

Werden zwei Stationen im Krankenhaus zusammengelegt, treffen zwei eingespielte Arten zu arbeiten aufeinander. Auf der einen Station nimmt die Pflege Blut ab, auf der anderen der ärztliche Dienst. Hinzu kommen ungeschriebene Regeln, etwa wer zuerst seinen Urlaub planen darf oder wie Überstunden verteilt werden. Wie Sie solche Regeln sichtbar machen, beschreibt unser Beitrag zu ungeschriebenen Regeln im Team.

Die schwierigste Arbeit liegt in den alten Loyalitäten. Oft sprechen beide Gruppen noch Monate später von „wir“ und „die“ und prüfen jede Entscheidung darauf, wessen Gewohnheit sich durchgesetzt hat. Hilfreich ist, die Unterschiede früh nebeneinanderzulegen und mit beiden Teams festzulegen, was übernommen wird, was neu entsteht und was wegfällt. Gemischte Dienste, eine gemeinsame Übergabe und gemeinsame Fallbesprechungen von Beginn an bringen beide Gruppen im Alltag zusammen. Auch die Rollen im neuen Team gehören früh geklärt, besonders wenn es bisher zwei Stationsleitungen gab. Solange die Leitungsfrage offen ist, richtet sich jede Gruppe an ihrer alten Leitung aus.

Auch in der Seniorenhilfe werden Wohnbereiche zusammengelegt, und Einrichtungen wechseln den Träger. Vieles von dem, was für zusammengelegte Stationen gilt, lässt sich dorthin übertragen. Die gemeinsame Kernbotschaft vereinbaren dann Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung und Wohnbereichsleitungen. Hinzu kommen Bewohnerinnen, Bewohner und Angehörige, die früh und verlässlich erfahren sollten, was sich ändert, denn für sie ist der Wohnbereich ihr Zuhause.

Die eigene Position, wenn Sie die Entscheidung selbst nicht teilen

Nicht selten muss eine Leitung im Krankenhaus eine Umstrukturierung vertreten, die sie selbst für falsch hält. Der Chefarzt hält die Verlagerung seiner Eingriffe an den anderen Standort für einen Fehler, die Stationsleitung hätte ihre Station gern erhalten. In dieser Sandwichposition liegen zwei Wege nahe, und beide schaden. Wer die Entscheidung im Team schlechtredet, lässt die Menschen mit einer Veränderung allein, die trotzdem kommt. Wer Begeisterung spielt, verliert seine Glaubwürdigkeit, denn Teams merken sehr genau, ob ihre Leitung hinter dem steht, was sie sagt.

Tragfähiger ist es, in zwei Schritten vorzugehen. Vertreten Sie Ihre Einwände zuerst dort, wo entschieden wird, rechtzeitig und mit Argumenten. Ist die Entscheidung gefallen, sagen Sie Ihrem Team offen, wie Sie dazu stehen und warum Sie die Umsetzung trotzdem verantwortlich führen. Ein Satz wie „Ich hätte anders entschieden, und ich sorge dafür, dass wir das gut hinbekommen“ nimmt das Team ernst. Sehen Sie die Patientensicherheit gefährdet, melden Sie das schriftlich über den im Haus vorgesehenen Weg. Zur Rolle gehört auch, eine Zeit lang widersprüchliche Erwartungen von Geschäftsführung, Team und eigenem Anspruch auszuhalten, denen eine Leitung in dieser Lage nie ganz gerecht wird.

Diese Klärung kostet Kraft, und viele Leitungen tragen sie allein. Wer über Monate zwischen Geschäftsführung und Team vermittelt, gerät leicht in die Erschöpfung, die unser Beitrag zum Führungskräfte-Burnout in der Sandwichposition beschreibt. Leitungen in dieser Lage brauchen selbst jemanden, mit dem sie ihre Position und das nächste schwierige Gespräch durchsprechen können, im Kollegenkreis, in einer Intervisionsgruppe oder in einem Führungskräfte-Coaching im Krankenhaus.

Fluktuation und Krankenstand im Blick behalten

Eine finnische Längsschnittstudie von Kivimäki und Kollegen im British Medical Journal (2000) hat 764 kommunale Beschäftigte der Stadt Raisio begleitet, die nach einem Personalabbau Anfang der 1990er Jahre im Dienst geblieben waren. Wo das Personal der eigenen Berufsgruppe um mehr als 18 Prozent geschrumpft war, lag die Rate ärztlich bescheinigter Krankschreibungen danach 2,17-mal so hoch wie bei einem Abbau von unter 8 Prozent. Berücksichtigten die Forschenden die veränderten Arbeitsbedingungen, verringerte sich dieser Zusammenhang um 49 Prozent. Dazu zählten höhere körperliche Belastung, größere Unsicherheit über den eigenen Arbeitsplatz und weniger Einfluss auf die eigene Arbeit.

Unter den Beschäftigten waren auch Ärztinnen, Ärzte und Pflegefachkräfte. Die Studie stammt trotzdem aus dem öffentlichen Dienst einer Stadt in den 1990er Jahren, und ein Personalabbau greift tiefer als eine Zusammenlegung von Stationen. Für Kliniken legt sie zwei Schlüsse nahe. Die Folgen tragen die Menschen, die bleiben. Außerdem läuft ein Teil der Wirkung über Bedingungen, die eine Leitung mitgestalten kann, etwa den Einfluss, den Pflegefachkräfte, Ärztinnen und Ärzte auf ihre eigene Arbeit behalten.

Legen Sie deshalb Fehlzeiten, Kündigungen, Versetzungsanträge und Überstunden der betroffenen Bereiche von Beginn an monatlich nebeneinander, mit dem Stand vor der Ankündigung als Vergleich. Sprechen Sie außerdem gezielt mit erfahrenen Pflegefachkräften, Praxisanleitenden und Oberärztinnen, die das Team tragen und auf dem Arbeitsmarkt gefragt sind, bevor eine Kündigung auf dem Tisch liegt.

Begleitung für Leitungen in der Umstrukturierung

Eine Umstrukturierung verlangt von Leitungen im Krankenhaus vieles, was im Klinikalltag selten geübt wird. Wir begleiten ärztliche Leitungen, Pflegeleitungen, Geschäftsführungen und Einrichtungsleitungen in der Seniorenhilfe in solchen Phasen im Einzelcoaching. Philipp Andresen ist Diplom-Psychologe und systemischer Berater und hat bundesweit über 70 Kliniken begleitet.

Die Termine finden bevorzugt in Präsenz in Berlin statt, außerdem online, vor Ort in Ihrer Einrichtung oder gemischt. Wie viele Termine es werden und wie lange die Begleitung dauert, richtet sich nach Ihrem Anliegen. Möglich sind einzelne Termine, auch kurzfristig vor einer Ankündigung im Team oder einem schwierigen Gespräch, ebenso feste Pakete, die die Einrichtung beauftragt, und Begleitungen über mehrere Monate. Auf Wunsch begleiten wir Sie auch im Alltag, etwa in einer Frühbesprechung oder Teamsitzung.

Vertraulichkeit ist im Coaching der Standard. Was die Einrichtung erfährt, vereinbaren wir je nach Auftrag zu Beginn gemeinsam. Es coacht Philipp Andresen oder eine erfahrene Kollegin oder ein erfahrener Kollege aus unserem Team. Die Kosten nennen wir Ihnen auf Anfrage. Ablauf, Vertraulichkeit und Formate beschreibt die Seite zum Leadership-Coaching für ärztliche und pflegerische Leitungen.

Steht die ganze Führungsebene eines Hauses vor einer Umstrukturierung, eignet sich unser Training Führen in Veränderungen. Es behandelt unter anderem das Ankündigen schwieriger Veränderungen, den Umgang mit Widerstand und Wege, Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Symbolbild: Unsplash

Häufige Fragen

Was bedeutet die Krankenhausreform für einzelne Abteilungen?

Mit dem Krankenhaus­versorgungs­verbesserungs­gesetz (KHVVG), das seit Ende 2024 in Kraft ist und seit dem 15. April 2026 durch das Krankenhaus­reform­anpassungs­gesetz (KHAG) angepasst wird, werden Krankenhausleistungen in Leistungsgruppen mit Mindestanforderungen an die Qualität eingeteilt. Die Länder entscheiden in ihrer Krankenhausplanung, welche Häuser welche Leistungen anbieten sollen. Für eine Abteilung kann das heißen, dass bestimmte Eingriffe an einen anderen Standort wandern, zwei Häuser eine Fachabteilung an einem Ort bündeln oder ein kleiner Standort zur sektorenübergreifenden Versorgungseinrichtung wird. Nach Darstellung des Bundesgesundheitsministeriums werden im Rahmen von Zusammenschlüssen auch Krankenhäuser schließen.

Wie kündigt man eine Umstrukturierung an, wenn noch nicht alles feststeht?

Hilfreich ist eine ehrliche Ankündigung, die sagt, was entschieden ist, was offen ist, bis wann es geklärt wird und was das Team mitgestalten kann. Ärztliche und pflegerische Leitung vereinbaren vorher dieselbe Kernbotschaft und sagen sie dem ganzen Team gemeinsam und persönlich, im Früh-, Spät- und Nachtdienst, Abwesenden telefonisch. Danach folgen Updates in festem Rhythmus, auch wenn es nichts Neues gibt. Versprechen, die die Leitung nicht in der Hand hat, etwa dass niemand den Standort wechseln muss, gehören nicht in die Ankündigung.

Was tun, wenn man als Leitung die Umstrukturierung selbst für falsch hält?

Einwände gehören rechtzeitig und mit Argumenten dorthin, wo entschieden wird. Ist die Entscheidung gefallen, hilft es, dem Team offen zu sagen, wie man dazu steht und warum man die Umsetzung trotzdem verantwortlich führt. Wer die Entscheidung im Team schlechtredet, lässt die Menschen mit einer Veränderung allein, die trotzdem kommt, und gespielte Begeisterung kostet Glaubwürdigkeit. Sieht eine Leitung die Patientensicherheit gefährdet, meldet sie das schriftlich über den im Haus vorgesehenen Weg.

Wie wirkt sich eine Umstrukturierung auf den Krankenstand aus?

In einer finnischen Längsschnittstudie mit 764 kommunalen Beschäftigten lag die Rate ärztlich bescheinigter Krankschreibungen nach einem starken Personalabbau 2,17-mal so hoch wie nach einem geringen. Ein Teil dieses Zusammenhangs ging auf veränderte Arbeitsbedingungen zurück, etwa höhere körperliche Belastung, größere Unsicherheit über den eigenen Arbeitsplatz und weniger Einfluss auf die eigene Arbeit. Die Studie stammt aus dem öffentlichen Dienst einer Stadt, und ein Personalabbau greift tiefer als eine Zusammenlegung. Für Kliniken legt sie nahe, Fehlzeiten, Kündigungen, Versetzungsanträge und Überstunden der betroffenen Bereiche von Beginn an monatlich zu beobachten.