Kulturentwicklung

Von Philipp Andresen, Institut für Unternehmensgesundheit · 28. Juni 2026

Unternehmenskultur entwickeln: ein praxiserprobter Weg, gerade im Krankenhaus

Wer die Unternehmenskultur entwickeln will, muss zuerst wissen, was Kultur eigentlich ist: das Zusammenspiel aus gemeinsam geteilten Werten, Haltungen und ungeschriebenen Regeln, gewissermaßen das Betriebssystem einer Organisation. Es entscheidet über Zusammenarbeit, Führungsverhalten und am Ende über die Qualität der Patientenversorgung. Und es wird in seiner Bedeutung regelmäßig unterschätzt. Wir schreiben aus der Perspektive des Krankenhauses, weil wir dort seit über 15 Jahren arbeiten, die Prinzipien gelten aber für jede wissensintensive Organisation.

Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis zeigt, wie konkret das ist. Nach der Vorstellung des Jahresberichts durch die Geschäftsführung dreht sich ein Oberarzt zu seiner Kollegin. Verweildauern verkürzen, mehr Patienten behandeln, mehr Interventionen durchführen: Das ist im Raum geblieben. Kein Wort zur Qualität der Versorgung, kein Wort zur Lage auf den Stationen. Zwischen seiner Vorstellung davon, wie er Medizin machen wollte, und den Bedingungen, unter denen er sie leisten soll, wächst eine Distanz. Kein einziger Prozess wurde in dieser Szene verletzt. Und trotzdem ist genau hier der Ort, an dem Kulturentwicklung ansetzt.

Was Unternehmenskultur wirklich ist und was nicht

Unternehmenskultur ist die Summe der tatsächlich gelebten Werte, Annahmen und Verhaltensweisen, an denen sich Menschen im Alltag orientieren. Sie ist nicht das Leitbild an der Wand und nicht das Hochglanzplakat im Eingang, sondern das, was im Flur, in der Besprechung und im Umgang mit Fehlern wirklich passiert. Kultur zeigt sich darin, was vorgelebt und geduldet wird, nicht darin, was gesagt wird. Genau deshalb lässt sie sich nicht verordnen, sondern nur entwickeln.

Wie wirksam ungeschriebene Regeln sind, erleben wir regelmäßig in Seminaren mit Praxisanleitenden. Wenn wir bitten, die unausgesprochenen Regeln des eigenen Pflegeteams zu sammeln, kommen Sätze wie: Auszubildende gehen als Erste zur Klingel. Sie stellen sich allen Kollegen aktiv vor, nicht umgekehrt. Unliebsame Hilfsarbeiten sind vor allem Aufgabe der Azubis. Nirgends steht das geschrieben, in kein Handbuch, in keine Verfahrensanweisung. Wer sich nicht daran hält, wird im Team trotzdem schnell zum Außenseiter. Und dieselben Teams tun sich später schwer, Nachwuchs zu gewinnen, weil junge Kolleginnen und Kollegen Kommunikation auf Augenhöhe erwarten.

Hilfreich ist das Bild von drei Ebenen. An der Oberfläche stehen die sichtbaren Artefakte: Wie sind Räume gestaltet, wie klingt die Sprache in E-Mails, wie läuft eine Übergabe ab. Darunter liegen die propagierten Werte, also das, was eine Organisation offiziell über sich sagt. Ganz unten sitzen die tief verankerten, oft unausgesprochenen Grundannahmen darüber, wie man hier miteinander umgeht und was wirklich zählt. Kulturarbeit, die nur an der Oberfläche ansetzt, verpufft. Wirksame Entwicklung erreicht die Ebene der Grundannahmen, weil sich erst dort das Verhalten dauerhaft ändert.

Ebenso wichtig ist die Abgrenzung: Kultur ist nicht dasselbe wie Betriebsklima. Das Klima beschreibt die aktuelle Stimmung und schwankt mit Ereignissen und Personen. Kultur ist das tiefer liegende Muster, das auch dann trägt, wenn einzelne Führungskräfte gehen. Wer nur die Stimmung pflegt, kuriert Symptome. Wer die Kultur entwickelt, verändert das Muster dahinter.

Welche Muster den Alltag prägen

Bevor man etwas entwickelt, lohnt der ehrliche Blick auf das, was da ist. In der Klinikwelt begegnen uns immer wieder dieselben Muster, die in stabileren Zeiten gut funktioniert haben und heute bremsen. Es ist ein bisschen wie ein neuer Computer mit einem zwanzig Jahre alten Betriebssystem: Es läuft noch irgendwie, aber man braucht ständig Workarounds, und von Zeit zu Zeit kommt es zum Absturz.

• Steile Hierarchien: Anweisungen gehen nach unten, berichtet wird nach oben, entschieden wird fernab vom operativen Geschehen. In Besprechungen mit mehreren Hierarchiestufen liegt der Redeanteil spürbar bei den Vorgesetzten, während nachrangige Mitarbeitende Rückfragen und abweichende Einschätzungen eher für sich behalten. Nicht aus Desinteresse, sondern aus Unsicherheit darüber, wie ihr Beitrag aufgenommen wird.
• Silokultur: Die Zusammenarbeit endet an Bereichsgrenzen. Eine Abteilungsleitung sagte uns einmal, innerhalb ihrer Abteilung könne sie das meiste selbst gestalten, sobald aber die IT oder die Personalabteilung mit im Spiel sei, überlege sie zweimal, ob sich der Aufwand überhaupt lohnt. Bei Problemen richten sich die Zeigefinger dann reflexartig auf andere.
• Sinnentfremdung: Führungskräfte kommunizieren über Kennzahlen, Belegungsraten und Verweildauern. Patientenschicksale, Behandlungserfolge oder die Stimmung im Team kommen selten zur Sprache. Die Frage, ob wir eigentlich gute Arbeit geleistet haben, wird kaum gestellt.
• Führung als Nebensache: Führungspositionen werden überwiegend nach fachlicher Exzellenz besetzt. Wer aufsteigen will, muss führen, auch ohne Interesse daran, weil eine Fachkarriere wie in anderen Branchen meist fehlt.
• Reaktiver Modus: Reagiert wird erst, wenn etwas eskaliert. Nicht selten ist der Auslöser eine Kündigung, die montagmorgens im Postfach der Personalabteilung liegt, und dann folgen in den Wochen darauf weitere aus demselben Bereich.

Diese Muster sind kein individuelles Versagen, sondern kulturelles Erbe. Sie sind über Jahrzehnte gewachsen und so verbreitet, dass sie kaum noch hinterfragt werden. Genau darin liegt aber auch das Potenzial: Wer sie benennt, kann sie verändern.

Warum es sich lohnt, Unternehmenskultur zu entwickeln

Eine tragfähige Kultur ist kein Wohlfühlthema, sondern ein betriebswirtschaftlicher Faktor. Menschen verlassen selten Unternehmen, sie verlassen Vorgesetzte. Und jede Neubesetzung kostet: Fundierte Schätzungen aus der Fachliteratur beziffern Fluktuationskosten auf sechs bis neun Monatsgehälter, bei erfahrenen ärztlichen Spezialisten sogar auf bis zu 200 Prozent eines Jahresgehalts. Dazu kommen die stilleren Kosten: die Motivation nach der inneren Kündigung, die Vertretung durch teure Leasingkräfte, das Wissen, das mit den Menschen geht. Wie sich das rechnet, zeigen wir im Beitrag Was schlechte Führung kostet.

Wie stark Sinn und Zufriedenheit zusammenhängen, zeigt eine Befragung von Treatfair aus dem Jahr 2021: Ärztinnen und Ärzte, die mit der Patientenversorgung zufrieden sind, haben eine 8,9-fach höhere Wahrscheinlichkeit, insgesamt mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein. Sinn ist also kein weicher Zusatz, sondern ein zentraler Motivationsfaktor. Er wird nur häufig von Kommunikationskultur und administrativen Aufgaben untergraben. Auch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin ordnet eine gesunde Arbeitskultur als zentralen Faktor für Leistungsfähigkeit und Gesundheit ein. Wie eng Kultur und Versorgungsqualität zusammenhängen, vertiefen wir im Beitrag zur Führungskultur im Krankenhaus.

Im Krankenhaus kommt eine Dimension hinzu, die es in kaum einer anderen Branche gibt: Die Qualität der Zusammenarbeit wirkt sich unmittelbar auf die Patientensicherheit aus. Ob eine Pflegekraft eine kritische Beobachtung offen anspricht, ob eine Assistenzärztin nachfragt, wenn ihr eine Anordnung unklar ist, ob Zwischenfälle ausgewertet statt vertuscht werden, all das ist eine Frage der Kultur. Das Aktionsbündnis Patientensicherheit betont seit Jahren, wie sehr eine offene Sicherheitskultur zur Vermeidung von Schäden beiträgt. Kulturentwicklung ist damit nicht nur ein Personalthema, sondern Teil des Qualitäts- und Risikomanagements.

Hinzu kommt der Effekt auf die Arbeitgeberattraktivität. Employer Branding ohne gelebte Kultur ist Verpackung ohne Inhalt: Neue Mitarbeitende merken sehr schnell, wenn Marketingversprechen und Alltag auseinanderklaffen, und sind dann schnell wieder weg. Umgekehrt wirken Kampagnen glaubwürdig, wenn die Realität sie trägt, weil zufriedene Mitarbeitende positiv über ihr Haus sprechen und es weiterempfehlen.

Unternehmenskultur entwickeln in vier Phasen

Ein häufiger Fehler ist, mit Maßnahmen zu starten, bevor das eigentliche Muster verstanden ist. Bewährt hat sich ein strukturierter Prozess, den wir als Leaders-Transform-Culture-Prozess in vier aufeinander aufbauenden Phasen führen:

• Analyse der gelebten Kultur: Eine ehrliche Bestandsaufnahme, ergänzt durch die Sicht der Mitarbeitenden, macht sichtbar, welche Muster den Alltag prägen und wo der Schuh wirklich drückt. Dazu gehört auch der Blick nach vorn: Welche Herausforderungen kommen auf das Haus zu, und welche Kompetenzen brauchen die Führungskräfte dafür?
• Ausrichtung über einen Führungskompass: Aus dem gemeinsamen Verständnis entsteht ein verbindlicher Orientierungsrahmen. Entscheidend ist, dass er Werte in beobachtbares Verhalten übersetzt. Kein abstraktes Adjektiv-Bingo, sondern die konkrete Antwort darauf, woran Mitarbeitende Wertschätzung im Alltag erkennen.
• Training aller Führungskräfte: Kultur verändert sich über Verhalten. Deshalb durchlaufen alle Leitungskräfte ein Programm, das neue Routinen einübt und direkt im Alltag wirksam wird.
• Verstetigung: Damit das Erreichte trägt, wird es im Alltag verankert, etwa über Jahresgespräche, Onboarding, Recruiting und regelmäßiges Feedback.

Der Reiz dieses Vorgehens liegt in der Reihenfolge. Wer zuerst versteht, bevor er handelt, vermeidet teure Maßnahmen, die am eigentlichen Problem vorbeigehen. Die Analysephase klärt, ob die Reibung im Haus aus unklaren Zuständigkeiten, aus fehlendem Vertrauen oder aus überlasteten Führungsebenen entsteht. Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lohnen sich Leitbildarbeit und Training. Und erst die vierte Phase entscheidet über den nachhaltigen Erfolg: Ohne Verstetigung fällt jede Organisation binnen weniger Monate in alte Muster zurück.

Dass Führung dabei tatsächlich lernbar ist, ist gut belegt. Eine Metastudie von Lacerenza und Kollegen aus dem Jahr 2017 hat 335 Einzelstudien mit über 26.000 Teilnehmenden ausgewertet und fand deutliche Effekte, am stärksten sogar bei der tatsächlichen Verhaltensänderung im Job. Leadership-Trainings wirken also messbar besser als ihr Ruf, wenn sie professionell gestaltet sind.

Diesen Ansatz beschreiben wir ausführlich unter Kulturentwicklung im Krankenhaus. Wie sich daraus ein vollständiger Veränderungsprozess gestaltet, lesen Sie unter Kulturwandel im Krankenhaus, und wie Kultur mit Strukturen zusammenspielt, im Beitrag zur Organisationsentwicklung im Krankenhaus.

Die Rolle der Führung

Kulturarbeit ist Führungsarbeit. Mitarbeitende orientieren sich an dem, was die Leitung vorlebt, nicht an dem, was sie verkündet. Eine Veränderung, die im Führungskreis nicht selbst gelebt wird, bleibt folgenlos. Deshalb beginnt Kulturentwicklung oben und befähigt alle Führungsebenen, besonders die oft belastete mittlere. Wo Teams heterogener werden, gehört auch diversityorientierte Führung dazu, und wo Routine die Energie frisst, hilft Führen mit Leidenschaft, Leichtigkeit und Kreativität. Der systematische Weg dorthin ist eine Führungskräfteentwicklung über alle Ebenen. Die einzelnen Formate dafür finden Sie unter Kompetenzen entwickeln und Zusammenarbeit entwickeln.

Im ärztlichen Bereich kommt eine strukturelle Besonderheit hinzu, die außerhalb der Klinikwelt kaum bekannt ist. Anders als in der Pflege oder der Verwaltung gibt es dort selten eine klare Trennung zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, sondern eine graduelle Zunahme von Führungsaufgaben mit der Position. Oberärztinnen und Oberärzte haben meist kein eigenes Team, sondern sind im Verbund mit Chefarzt und leitendem Oberarzt für die Assistenzärzte zuständig. Führungsverantwortung wird dadurch diffus. Auf die Frage, ob sie sich als Führungskraft sehen, antworten Oberärzte häufig zögerlich mit "auf dem Papier schon". Erschwerend kommt hinzu, dass Führungsleistung im ärztlichen Anerkennungssystem kaum zurückgespiegelt wird: Sie bringt keine Reputation, keine Kongresseinladungen, keine Auszeichnungen. Medizinische Exzellenz schon.

Besonders wichtig ist die konsequente Ausrichtung im Alltag. Führungskräfte prägen Kultur nicht in Sonntagsreden, sondern in vielen kleinen Momenten: Worauf sie in Besprechungen achten, wen sie loben, welches Verhalten sie durchgehen lassen und wie sie selbst mit Fehlern umgehen. Wenn eine Klinikleitung Offenheit einfordert, kritische Rückmeldungen aber abstraft, lernt die Organisation die eigentliche Regel schnell.

Typische Fehler, die Kulturentwicklung scheitern lassen

Viele Kulturinitiativen scheitern nicht am guten Willen, sondern an vermeidbaren Denkfehlern. Die häufigsten sehen wir immer wieder:

• Kultur an eine Kampagne delegieren: Ein neues Leitbild, ein Workshop-Tag, ein Plakat, danach kehrt der Alltag zurück. Ohne Anschluss an das tägliche Führungsverhalten bleibt jede Kampagne folgenlos.
• Zu schnell zu viel wollen: Wer die gesamte Organisation gleichzeitig umkrempeln will, überfordert alle Beteiligten. Ein klar umrissener Startbereich mit sichtbaren Erfolgen trägt weiter.
• Die Führung ausnehmen: Wenn Kulturarbeit als etwas verstanden wird, das nur die Mitarbeitenden betrifft, entsteht Zynismus. Glaubwürdig wird der Prozess erst, wenn die Leitung mit gutem Beispiel vorangeht.
• Nicht messen: Ohne einen ehrlichen Ausgangspunkt und wiederkehrende Standortbestimmung fehlt die Grundlage, um Fortschritt zu erkennen und den Kurs zu halten.
• Den Alltag die Zukunft fressen lassen: Der ökonomische Druck ist real, und er verschlingt zuverlässig jede Stunde, die nicht bewusst geschützt wird. Ohne feste Termine und klare Verantwortlichkeiten bleibt Kulturarbeit das, was man macht, wenn alles andere erledigt ist. Also nie.

Woran Sie Fortschritt erkennen

Kulturentwicklung ist kein Projekt mit hartem Enddatum, aber sie ist auch nicht unmessbar. Fortschritt zeigt sich an konkreten, beobachtbaren Veränderungen im Alltag. Werden kritische Themen früher und sachlicher angesprochen? Sinkt die Zahl der ungeplanten Abgänge in belasteten Bereichen? Trauen sich jüngere Kolleginnen und Kollegen, Rückfragen zu stellen? Werden Zwischenfälle als Lernanlass statt als Schuldfrage behandelt? Solche Indikatoren lassen sich über Mitarbeitendenbefragungen, Fluktuationskennzahlen und die Auswertung von Fehlermeldesystemen sichtbar machen.

Realistisch bleiben lohnt sich dabei. Erste Verhaltensänderungen bei Führungskräften sind erfahrungsgemäß nach drei bis sechs Monaten erkennbar, deutliche Effekte zeigen sich typischerweise nach zwölf bis 18 Monaten. Wer nach einem Quartal Wunder erwartet, wird enttäuscht. Wer den Ausgangspunkt dokumentiert und in Abständen erneut hinschaut, sieht die Bewegung.

Erste Schritte

Der Einstieg ist unspektakulär. Er beginnt nicht mit einem großen Programm, sondern mit einer ehrlichen Frage im Führungskreis: Wie arbeiten wir eigentlich wirklich zusammen, und trägt diese Art der Zusammenarbeit uns durch die kommenden Jahre? Aus dieser Ehrlichkeit entsteht die Bereitschaft, genauer hinzusehen, bevor gehandelt wird.

In der Praxis hat sich ein pragmatisches Vorgehen bewährt. Zuerst wird ein Bereich gewählt, in dem Veränderungsbereitschaft und Leidensdruck zusammenkommen. Dort wird die gelebte Kultur ehrlich erhoben, gemeinsam mit den Führungskräften ein Zielbild für die Zusammenarbeit erarbeitet und dieses in wenigen, konkreten Verhaltensweisen verankert. Nach einigen Monaten wird ausgewertet, was sich verändert hat, und die Erkenntnisse werden auf weitere Bereiche übertragen. So entsteht Schritt für Schritt eine Bewegung, die glaubwürdig ist, weil sie auf sichtbaren Erfolgen beruht.

Übrigens braucht es dafür nicht immer das Mandat von ganz oben. Auch eine Stationsleitung oder ein Chefarzt kann im eigenen Bereich einen Schutzraum aufspannen, in dem anders geführt und zusammengearbeitet wird. Solche Inseln strahlen aus, weil andere sehen, dass es funktioniert.

Besonderheiten im Krankenhaus

Im Krankenhaus treffen hochspezialisierte Berufsgruppen, ausgeprägte Hierarchien und eine Versorgung rund um die Uhr aufeinander. Kulturentwicklung muss hier an mehreren Ebenen gleichzeitig ansetzen: an der Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen, an der Führung und an der Verstetigung im dichten Klinikalltag. Erschwerend kommt der Reformdruck hinzu. Wie das Bundesgesundheitsministerium in seinen Krankenhaus-Vorhaben skizziert, stehen viele Häuser vor tiefgreifenden strukturellen Veränderungen. Genau in solchen Umbruchphasen entscheidet die Kultur darüber, ob Reformen im Alltag ankommen oder an Widerstand und Erschöpfung scheitern.

Ein Faktor wird dabei oft übersehen: die Führungsspanne. In der Fachliteratur werden für Krankenhäuser Spannen von 15 bis 30 Mitarbeitenden pro Führungskraft kritisch diskutiert, weil sie mit negativen Auswirkungen auf Zufriedenheit, Belastung und Patientensicherheit einhergehen. In der Praxis, besonders in der Pflege, wird dieses Maß häufig um ein Mehrfaches überschritten. Wer präsent führen und Entwicklung begleiten soll, braucht dafür strukturell die Möglichkeit. Kulturentwicklung heißt deshalb manchmal auch, an Leitungsspannen und Befugnissen zu arbeiten, nicht nur an Haltungen.

Die Grundlagen, die Argumente und eine vollständige Blaupause für ein Leadership-Programm beschreiben Philipp Andresen und Dr. Benedict Carstensen im Praxisbuch „Der Luxus schlechter Führung“ (medhochzwei Verlag). Dort finden Sie auch die vollständige Kosten-Nutzen-Rechnung mit allen Annahmen. Wenn Sie über den richtigen Weg für Ihr Haus sprechen möchten, freuen wir uns über Ihre Nachricht über die Seite Kontakt. Wie ein solcher Prozess als Mandat aussieht, mit Phasen, Beteiligten und Aufwand, beschreibt unsere Seite zur Unternehmensberatung für Krankenhäuser.

Symbolbild: Unsplash

Häufige Fragen

Was bedeutet Unternehmenskultur entwickeln?

Es bedeutet, am Betriebssystem der Organisation zu arbeiten: an den gemeinsam geteilten Werten, Haltungen und ungeschriebenen Regeln, die den Alltag tatsächlich steuern. Ein Leitbild zu formulieren genügt dafür nicht. Kultur lässt sich nicht verordnen, sie entsteht über das, was Führungskräfte vorleben und was im Alltag eingeübt wird.

Wie lange dauert es, eine Unternehmenskultur zu verändern?

Erste Verhaltensänderungen bei Führungskräften sind erfahrungsgemäß nach drei bis sechs Monaten erkennbar, deutliche Effekte zeigen sich typischerweise nach zwölf bis 18 Monaten. Die dauerhafte Verankerung im Alltag ist ein mehrjähriger Weg und kein Projekt mit festem Enddatum.

Wo fängt man an, die Kultur zu entwickeln?

Mit einer ehrlichen Standortbestimmung im Führungskreis und der Frage, wie wirklich zusammengearbeitet wird. Sinnvoll ist, in einem klar umrissenen Bereich zu starten, sichtbare Erfolge zu schaffen und von dort auszurollen.

Was ist der Unterschied zwischen Unternehmenskultur und Betriebsklima?

Das Betriebsklima beschreibt die aktuelle Stimmung und schwankt mit Ereignissen und Personen. Kultur ist das tiefer liegende Muster, das auch dann trägt, wenn einzelne Führungskräfte gehen. Wer nur die Stimmung pflegt, kuriert Symptome; wer die Kultur entwickelt, verändert das Muster dahinter.

Was sind typische Fehler bei der Kulturentwicklung?

Kultur an eine einzelne Kampagne zu delegieren, zu schnell zu viel zu wollen, die Führung auszunehmen und nicht zu messen. Diese Fehler eint, dass sie Kultur als Zusatzaufgabe behandeln, statt sie als Grundlage zu verstehen, auf der alle anderen Anstrengungen erst tragen.