Führungsverhalten

Von Philipp Andresen, Institut für Unternehmensgesundheit · 23. September 2026 · Aktualisiert am 25. September 2026

Toxische Führung im Krankenhaus: Warum Kliniken sie schützen und was Klinikleitung und Betroffene tun können

In der Frühbesprechung stellt der Chefarzt eine Assistenzärztin wegen einer Rückfrage zur Therapie vor der ganzen Runde bloß. Niemand widerspricht, denn die toxische Führung in dieser Abteilung kennen alle im Raum seit Jahren. Dienste und Operationen vergibt der Chefarzt nach Wohlverhalten, und jeden Einwand behandelt er als Illoyalität. Monate später nennt die Assistenzärztin im Austrittsgespräch fachliche Gründe für ihre Kündigung. Pflegedirektion, Mitarbeitervertretung und Geschäftsführung kennen jeweils einen Teil davon. Zusammengesetzt wird das Bild selten, denn der Chefarzt ist fachlich hoch angesehen, die Abteilung erwirtschaftet gute Erlöse, und sein Verhalten gilt im Haus als Temperament.

Aus der Begleitung von über 70 Kliniken kennen wir solche Konstellationen in vielen Varianten. Einzelne Führungskräfte mit toxischer Wirkung gibt es in jeder Branche, im Krankenhaus kommen aber Strukturen hinzu, die solches Verhalten schützen. Dieser Beitrag zeigt, wo strenge Führung endet, woran Sie toxische Führung erkennen, warum das Krankenhaus sie begünstigt und was Klinikleitung und Betroffene tun können.

Was ist toxische Führung?

Toxische Führung bezeichnet ein wiederkehrendes Führungsverhalten, das den Menschen im eigenen Verantwortungsbereich schadet und über sie der ganzen Organisation. Gemeint ist ein Muster, das über Monate anhält und im Umfeld geduldet wird, nicht die einzelne unglückliche Bemerkung in der Visite. Das Wort „toxisch“ beschreibt eine Wirkung, keine Diagnose der Person.

Im Krankenhaus begegnen uns zwei Formen. Die erste ist laut, mit Abwertung, öffentlicher Bloßstellung, Drohungen und Willkür gegenüber allen, die von der Führungskraft abhängig sind, von der Assistenzärztin in der Weiterbildung bis zur Auszubildenden in der Pflege. Die zweite ist leise und wird oft übersehen. Eine Stationsleitung, die Konflikte im Team über Jahre schwelen lässt, Mobbing unter Pflegefachkräften nicht anspricht und Verantwortung nach oben weiterreicht, richtet ähnlichen Schaden an. Beiden Formen ist gemeinsam, dass Menschen unter ihnen verstummen, sich zurückziehen oder gehen.

Gemessen an den vier Schlüsselmerkmalen einer zukunftsfähigen Krankenhauskultur verletzt toxische Führung die Mitarbeiterorientierung und die Sinn- und Werteorientierung unmittelbar. Und weil unter ihr niemand mehr Ideen einbringt oder freiwillig Verantwortung übernimmt, verkümmern auch Selbstorganisation und Anpassungsfähigkeit.

Wo strenge Führung aufhört und toxische beginnt

Die Abgrenzung ist wichtig, weil eine Klinik ohne klare Vorgaben nicht funktioniert. Eine Chefärztin, die im OP auf der Checkliste besteht, eine Stationsleitung, die bei der Medikamentengabe keine Abweichung vom Standard duldet, ein Oberarzt, der einen Fehler deutlich anspricht, handeln verantwortlich. Hohe fachliche Anforderungen gehören zum Auftrag eines Krankenhauses, und steile Hierarchien lassen sich wirksam gestalten, ohne sie abzuschaffen.

Ein paar Fragen helfen bei der Einordnung. Richtet sich die Kritik auf die Sache oder auf die Person? Ist das Verhalten vorhersehbar und für alle gleich, oder hängt es von Laune und Sympathie ab? Lernen die Menschen daraus, oder schweigen sie danach?

Hoher Anspruch erzeugt Druck, an dem ein Team wachsen kann, solange die Assistenzärztin weiß, dass ihre Frage in der Frühbesprechung nicht gegen sie verwendet wird. Wo das nicht mehr gilt, entsteht Angst, und Angst macht Teams stumm. Wer dann einen Fehler bemerkt, meldet ihn nicht, und das ist auf einer Station gefährlich. Was dieses Schweigen für die Patientensicherheit bedeutet, beschreibt unser Beitrag zur psychologischen Sicherheit im Krankenhaus. Wie oft Kommunikation an Zwischenfällen beteiligt ist, hat eine Übersichtsarbeit im Fachjournal Annals of Internal Medicine aus dem Jahr 2025 ausgewertet. Mangelhafte Kommunikation trug dort im Median zu 24,0 Prozent der untersuchten Sicherheitsvorfälle bei.

Woran Sie eine toxische Führungskraft erkennen

Im Klinikalltag zeigt sich toxisches Verhalten in wiederkehrenden Situationen. Eine Pflegefachkraft wird in der Übergabe für eine Rückfrage vor allen zurechtgewiesen. Fortbildungen, begehrte Dienste und Operationen werden als Belohnung vergeben und als Strafe entzogen. Die Kommunikation läuft im Einbahnstraßenformat, und wer widerspricht, spürt das in der nächsten Dienstplanung. Fehler werden als Schuldfrage verhandelt, Erfolge verbucht die Leitung für sich. Häufig begegnet ein solcher Chefarzt oder eine solche Stationsleitung der Geschäftsführung verbindlich und dem eigenen Team unberechenbar.

Nicht jede schlechte Führungskraft ist toxisch. Ein Stationsleiter, der Entscheidungen zum Dienstplan verschleppt und Teambesprechungen ausfallen lässt, erzeugt Frust. Toxisch wird es, wenn das Verhalten Menschen gezielt beschädigt oder diesen Schaden in Kauf nimmt. Verlässlicher als eigene Beobachtungen sind für die Klinikleitung die Spuren im Bereich. Auf diese Frühwarnzeichen sollten Sie achten:

• Fehlzeiten, die dauerhaft über denen vergleichbarer Stationen oder Abteilungen im Haus liegen,
• Berichte über ein gereiztes Klima, etwa von Assistenzärztinnen und Assistenzärzten in der Rotation oder aus dem Springerpool,
• Kündigungen und Versetzungsanträge, die sich in einem Team häufen,
• Beschwerden, die sich wiederholen und oft den Umweg über die Mitarbeitervertretung nehmen.

Ein einzelnes Zeichen erklärt wenig. Wo sich mehrere über Monate halten, gehört der Bereich auf die Tagesordnung der Klinikleitung.

Warum das Krankenhaus toxische Führung begünstigt

Toxisches Verhalten geht von einer Person aus, braucht aber ein Umfeld, das es zulässt. Die erste Struktur im Krankenhaus ist die Besetzungspraxis. Wer im ärztlichen Dienst aufsteigen will, muss Führung übernehmen, ob er möchte oder nicht, denn eine Fachkarriere fehlt in den meisten Häusern. Chefarztpositionen werden vor allem nach medizinischer Expertise und wirtschaftlichem Verständnis besetzt, der Umgang mit Menschen wird selten ernsthaft geprüft. Führung gilt als Nebensache.

Die zweite Struktur ist das ärztliche Anerkennungssystem. Medizinische Exzellenz bringt Reputation, Einladungen zu Kongressen und Auszeichnungen, für gute Führung gibt es nichts davon. Wer fachlich glänzt, ist gut geschützt, zumal ein Haus, das lange nach einer Chefärztin oder einem Chefarzt gesucht hat, den Konflikt mit der gerade gewonnenen Person scheut. Hinzu kommt die graduelle Führungsverantwortung. Oberärztinnen und Oberärzte führen selten ein eigenes Team und übernehmen, was sie bei ihren Vorgesetzten erlebt haben, und so pflanzt sich ein toxischer Stil über Generationen fort. Wie diese Strukturen wirken, beschreibt unser Beitrag zur Führung im ärztlichen Dienst.

Die dritte Struktur ist die Abhängigkeit. In der Facharztweiterbildung hängt viel am Chefarzt, der häufig die Weiterbildungsbefugnis hat, vom Zeugnis bis zu den Eingriffen, die im Logbuch stehen müssen. Wer sich beschwert, riskiert die eigene Weiterbildung. In der Pflege sind die Führungsspannen oft so groß, dass die nächsthöhere Ebene vom Geschehen auf der Station wenig mitbekommt. Schweigen ist unter diesen Bedingungen eine vernünftige Strategie.

Die vierte Struktur ist die Silokultur zwischen den Berufsgruppen. Die Pflegedirektion sieht die Versetzungsanträge ihrer Pflegefachkräfte, ist aber für den Chefarzt nicht zuständig. Die ärztliche Direktion hört von den Assistenzärztinnen und Assistenzärzten wenig, die Geschäftsführung sieht die Erlöse, und niemand fühlt sich für das Ganze verantwortlich. Kritische Gespräche mit Chefärztinnen und Chefärzten werden deshalb gescheut, aufgeschoben und, wenn sie doch stattfinden, ohne Folgen gelassen.

Was Klinikleitung und Pflegedirektion gegen toxische Führung tun können

Menschen verlassen nicht Unternehmen, sondern Vorgesetzte, und aus einer Abteilung mit toxischer Führung gehen die Besten zuerst. Wie groß die Bereitschaft zu gehen im ärztlichen Dienst ohnehin ist, zeigt der MB-Monitor 2024 des Marburger Bundes. Von den befragten angestellten Ärztinnen und Ärzten erwogen 28 Prozent, ihre ärztliche Tätigkeit in der Patientenversorgung ganz aufzugeben. Ein Fachbeitrag zu den Kosten der Personalfluktuation im Gesundheitswesen (Lindquist 2023, Oracle) beziffert eine Wiederbesetzung nach Zahlen der SHRM auf sechs bis neun Monatsgehälter, bei hoch spezialisierten Fachkräften im Gesundheitswesen auf bis zu 200 Prozent eines Jahresgehalts. Was das für ein Haus in Summe bedeutet, rechnet unser Beitrag Was schlechte Führung kostet vor. Wer bleibt, geht oft in die innere Kündigung. Wird ein solches Verhalten über Jahre geduldet, prägt es irgendwann das ganze Haus, und aus einem Führungsproblem wird eine toxische Unternehmenskultur.

Wirksam ist ein Zusammenspiel aus vier verbindlichen Bausteinen.

• Ein Führungskompass beschreibt, welches Führungsverhalten das Haus von seinen Leitungen erwartet. Wer ein Kritikgespräch führt, kann sich darauf berufen statt auf persönlichen Geschmack.
• Ein 180-Grad-Feedback, in dem das eigene Team seine Leitung einschätzt, zeigt ihr, wie ihr Stil ankommt. Es beginnt bei der Klinikleitung selbst und braucht eine externe Moderation der Auswertung, strikte Vertraulichkeit und die Einbindung der Mitarbeitervertretung. Wo bereits Angst herrscht, kommt es als erstes Mittel zu früh, weil die Antworten geschönt bleiben.
• Eine benannte Vertrauensperson nimmt Hinweise auf grobes Fehlverhalten von Leitungen vertraulich entgegen, ohne dass der Weg über die betroffene Führungskraft führt.
• Ein verbindliches Stufenprinzip legt fest, dass Kritik früh angesprochen wird und bei ausbleibender Veränderung in klar geregelten Schritten eskaliert.

Diese Regeln wirken nur, wenn sie ohne Ansehen der Person gelten. Das Stufenprinzip betrifft den Chefarzt mit den besten Erlösen genauso wie die Stationsleitung. Ärztliche Direktion und Pflegedirektion sollten Hinweise gemeinsam bewerten, statt sie entlang der Berufsgruppen aufzuteilen. Und der Führungskompass gehört in jede Chefarztbesetzung, damit Führungsfähigkeit schon bei der Auswahl zählt. Wie Führungskompass, Training und Feedback im Leaders-Transform-Culture-Prozess zusammenwirken, beschreibt unsere Seite zur Kulturentwicklung im Krankenhaus.

Nach unserer Erfahrung ist bei diesem Vorgehen eine Trennung selten nötig. Viele Chefärztinnen, Chefärzte und Stationsleitungen mit toxischer Wirkung, die wir kennenlernen, haben zu ihrer Führung nie eine ehrliche Rückmeldung bekommen, weil vor allem ihre fachliche Leistung zählte. Mit dieser Rückmeldung und Unterstützung wie einem Führungskräfte-Coaching im Krankenhaus ändert sich ihr Verhalten oft spürbar. Dass Führungsverhalten lernbar ist, belegt die Metaanalyse von Lacerenza und Kollegen (2017) über 335 Studien mit mehr als 26.000 Teilnehmenden. Sie fand für die tatsächliche Verhaltensänderung nach Führungstrainings eine Effektstärke von 0,82, was als hoher Effekt gilt.

Was Betroffene unter einer toxischen Führungskraft tun können

Wer unter einer solchen Leitung arbeitet, steht vor einer schwierigen Abwägung, besonders mitten in der Facharztweiterbildung. Halten Sie Vorfälle schriftlich fest, mit Datum, Situation, Wortlaut und Zeugen, weil später ein belegtes Muster mehr zählt als ein Eindruck. Suchen Sie Verbündete, denn wer allein spricht, wird leicht als Einzelfall abgetan. Nutzen Sie die Wege, die es im Haus gibt, von der Mitarbeitervertretung, dem Betriebsrat oder Personalrat über eine Vertrauensperson bis zur Pflegedirektion oder ärztlichen Direktion. Und achten Sie auf die eigene Gesundheit, bevor die Erschöpfung die Entscheidung für Sie trifft.

Eine besondere Rolle haben Oberärztinnen, Oberärzte und Stationsleitungen, die zwischen einem Chefarzt mit toxischer Wirkung und dem eigenen Team stehen. Sie können viel abfedern, indem sie im eigenen Bereich anders führen und Fehler ohne Schuldsuche besprechen. Sie tragen diese Last aber oft allein und laufen Gefahr, selbst auszubrennen.

Wie Sie anfangen

Legen Sie als Klinikleitung für jede Fachabteilung und jede Station die Frühwarnzeichen nebeneinander, also Fehlzeiten, Fluktuation, Versetzungsanträge und Beschwerden. Wo mehrere zusammenfallen, sprechen Sie vertraulich mit Pflegefachkräften, Assistenzärztinnen und Assistenzärzten des Bereichs. Das Gespräch mit der Leitung selbst führen Sie dann zeitnah, konkret und im kleinen Rahmen, mit Beispielen statt Etiketten. Das Wort „toxisch“ gehört in Ihre Analyse, im Gespräch hilft es niemandem. Und legen Sie das Stufenprinzip gemeinsam mit ärztlicher Direktion, Pflegedirektion und Personalabteilung schriftlich fest, bevor Sie es brauchen.

Wie es um Führung und Zusammenarbeit in Ihrem Haus insgesamt steht, zeigt der Kulturcheck in fünf Minuten mit vier Werten und einem Profil, anonym und ohne Anmeldung.

Wie ein Führungskompass entsteht, wie sich ein 180-Grad-Feedback so einführen lässt, dass es angenommen wird, und wie ein Stufenprinzip für Kritikgespräche im Alltag funktioniert, beschreibt das Praxisbuch „Der Luxus schlechter Führung“ ausführlich.

Symbolbild: Shutterstock

Häufige Fragen

Was ist eine toxische Führung?

Toxische Führung ist ein wiederkehrendes Führungsverhalten, das den Menschen im eigenen Verantwortungsbereich schadet und über sie der ganzen Organisation. Dazu gehören laute Formen wie Abwertung, öffentliche Bloßstellung und Willkür, aber auch leise Formen wie über Jahre ignorierte Konflikte und geduldetes Mobbing im Team. Der Begriff beschreibt die Wirkung auf das Team und keine Diagnose der Person. Im Krankenhaus wiegt sie besonders schwer, weil verstummte Teams auch Fehler und Bedenken nicht mehr melden.

Wie erkennt man eine toxische Führungskraft?

Eine toxische Führungskraft erkennt man an wiederkehrendem Verhalten, etwa an Bloßstellung in Visite, Übergabe oder Frühbesprechung, an Diensten und Fortbildungen, die als Belohnung oder Strafe vergeben werden, und an Widerspruch, der Nachteile bringt. Für eine Klinikleitung sind die Spuren im Bereich verlässlicher, also erhöhte Fehlzeiten, Berichte über ein konfliktgeladenes Klima, sich häufende Kündigungen und Versetzungsanträge sowie Beschwerden, die sich wiederholen und oft über die Mitarbeitervertretung kommen. Halten sich mehrere dieser Zeichen über Monate, ist das ein ernster Hinweis, dem die Direktion nachgehen sollte.

Was ist typisch toxisches Verhalten?

Typisch sind Abwertung und Bloßstellung vor anderen, Willkür bei Diensten, Fortbildungen und Operationen sowie die Suche nach Schuldigen bei jedem Fehler. Häufig zeigt sich derselbe Chefarzt oder dieselbe Stationsleitung gegenüber der Geschäftsführung verbindlich und gegenüber dem eigenen Team unberechenbar. Toxisch macht solches Verhalten erst das Muster über längere Zeit, ein einzelner schlechter Tag reicht dafür nicht.

Wie erkenne ich eine schlechte Führungskraft?

Eine schlechte Führungskraft erzeugt Frust und Reibungsverluste, etwa eine Stationsleitung, die Entscheidungen zum Dienstplan verschleppt, schwer ansprechbar ist oder Teambesprechungen ausfallen lässt. Toxisch wird Führung erst, wenn ihr Verhalten Menschen gezielt beschädigt oder diesen Schaden in Kauf nimmt und Angst erzeugt. Strenge und hohe fachliche Anforderungen sind dagegen kein Zeichen schlechter Führung, solange Kritik sachlich, vorhersehbar und für alle gleich ist.

Was kann die Klinikleitung gegen toxische Führung tun?

Wirksam ist ein Zusammenspiel aus einem Führungskompass, der das erwartete Führungsverhalten beschreibt, einem 180-Grad-Feedback, in dem das eigene Team seine Leitung einschätzt, einer benannten Vertrauensperson, die Hinweise vertraulich entgegennimmt, und einem verbindlichen Stufenprinzip für Kritikgespräche. Diese Regeln müssen für alle gelten, auch für fachlich herausragende Chefärztinnen und Chefärzte, und ärztliche Direktion und Pflegedirektion sollten Hinweise gemeinsam bewerten. Eine Trennung steht dabei erst am Ende, und nach unserer Erfahrung kommt es selten so weit. Dass Führungsverhalten lernbar ist, belegt auch die Forschung zu Führungstrainings.